Một chiếc tàu không người lái được đặt tên là Yara Birkeland dự kiến sẽ khởi hành vào năm 2018 với nhiệm vụ ban đầu là phân phối phân bón dọc theo tuyến đường dài 37 dặm (59,5 km) ở miền nam Na Uy.

Con tàu chạy điện này được thiết kế khá nhỏ gọn theo các tiêu chuẩn hiện đại với công suất vận chuyển từ 100 đến 150 container. Sự xuất hiện của nó có thể là bước ngoặt lớn cho ngành vận tải biển toàn cầu.

Theo Wall Street Journal, con tàu này sẽ tốn 25 triệu USD để sản xuất, tức là gấp 3 lần so với một con tàu thông thường có cùng kích thước. Tuy nhiên, Yara Birkeland tiết kiệm đến 90% chi phí hoạt động hàng năm bằng cách loại bỏ nhiên liệu và thủy thủ đoàn.

Dù dự kiến ra mắt vào năm tới nhưng khả năng tự động của con tàu này sẽ được triển khai theo từng giai đoạn. Trước tiên, nó sẽ được vận hành bởi một phi hành đoàn trên tàu. Đến năm 2020, tàu có thể đi vào vận hành hoàn toàn tự động.

Yara Birkeland đang được phát triển bởi công ty nông nghiệp Yara International và nhà sản xuất hệ thống dẫn đường Kongsberg.

Giám đốc điều hành của Yara nói với Wall Street Journal rằng một khi các quy định của pháp luật cho phép, công ty sẽ cho ra đời những con tàu lớn hơn với khả năng làm việc lâu hơn trên biển. Nếu tiết kiệm được chi phí như dự kiến, đây sẽ là cứu cánh cho toàn bộ ngành công nghiệp vận tải biển vốn đã phải nhiều năm vật lộn với tình trạng dư thừa dẫn đến lợi nhuận giảm và thậm chí khiến nhiều công ty lớn phá sản. Tác động của các tàu tự lái lên việc làm có thể nhẹ nhàng hơn so với xe chở hàng tự lái. Trong khi các xe tải tự lái có nguy cơ khiến hàng trăm ngàn lái xe tại Mỹ mất việc thì nhu cầu vận tải bằng đường biển đã giảm trong nhiều thập kỷ qua. Nhiều tàu container, kể cả tàu chở hơn 10.000 container hiện chỉ sử dụng 30 thuyền viên hoặc ít hơn.

Tham khảo: Fortune

Điều đáng ngưỡng mộ trong cách ông lớn công nghệ này điều hành hơn 62.000 "Googler" (tên thân mật của nhân viên Google) của mình chính là việc lãnh đạo phòng nhân sự dựa trên dữ liệu thực tế, chứ chẳng phải những thứ thuần túy trên giấy bút, để tiến hành chiến lược quản trị và ra quyết định.

Laszlo Bock - Trưởng bộ phận nhân sự của Goole đã chia sẻ những bí quyết quản lý nhân viên đặc sắc, "chỉ lưu hành nội bộ” của doanh nghiệp đáng giá hơn 500 tỷ đô la này.

1. Để nhân viên "tự do trong khuôn khổ”. Các bộ óc lỗi lạc tại Google phát hiện ra rằng khi các nhà lãnh đạo thường xuyên nhất quán, công bằng cũng như "tạo điều kiện" để cấp dưới "bắt bài" trong lúc ra quyết định thì nhân viên sẽ cảm thấy tự do hơn và có trải nghiệm làm việc tốt hơn.

Lý giải cho việc này, Laszlo Bock nói rằng khi thực hiện chiến lược quản trị như thế, nhân viên sẽ biết bản thân được tự do trong một chừng mực nhất định và có thể làm bất cứ điều gì mình mong muốn trong khuôn khổ đó. Nếu như người quản lý kiềm kẹp, can thiệp sâu và nhúng tay vào quá nhiều việc, cấp dưới sẽ chẳng biết đường nào mà lần. Khi ấy, phần lớn trường hợp nhân viên sẽ không biết điều gì nên hay không nên làm, dần dà dẫn tới sự bức bách và bó hẹp trong môi trường làm việc.

2. Đặt giá trị tinh thần làm mục tiêu kinh doanh. Khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Google chú trọng nhất vào nhiệm vụ của mình, đó là "Tổ chức thông tin của thế giới và khiến chúng trở nên hữu ích cũng như dễ dàng truy cập trên phạm vi toàn cầu". Điểm khác biệt của nhiệm vụ này so với nhiều "tuyên ngôn" của các doanh nghiệp khác chính là nó không hề đề cập đến lợi nhuận, thị trường hay bất kỳ vấn đề nào liên quan đến cổ phần và khách hàng cả.

Theo Laszlo Bock: "Nhiệm vụ thế này giúp cho mỗi cá nhân tìm ra được ý nghĩa trong công việc của mình, vì nó gắn liền với các giá trị đạo đức và tinh thần hơn chỉ đơn thuần là một mục tiêu kinh doanh". Chính điều này là thứ thu hút những cá nhân tài năng khao khát một công việc đầy tham vọng và cảm hứng.

3. Sẵn sàng chia sẻ mọi thứ. Sau nhiệm vụ, tính minh bạch là cột trụ thứ hai làm nên văn hóa của Google. Đơn cử, một kỹ sư phần mềm mới nhận việc sẽ có quyền truy cập gần như tất cả mã hệ thống ngay trong ngày đầu tiên.

Sự "thoáng" thể hiện qua việc chia sẻ thông tin của Google khác hoàn toàn so với lối quản trị truyền thống, phân cấp, chỉ huy và kiểm soát đồng thời cũng xóa nhòa sợi dây liên kết giữa nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp. Lợi ích tối cao của cách tiếp cận này chính là việc mỗi cá nhân tại Google đều biết chuyện gì đang diễn ra tại công ty.

Chia sẻ thông tin cũng góp phần nuôi dưỡng tinh thần đoàn kết, liên hiệp của các phòng ban, giảm bớt tính cạnh tranh cũng như việc "đâm sau lưng" hay thói quan liêu của cấp trên với cấp dưới. Bock nói rằng chính sách này "giúp mọi người hiểu được sự khác nhau trong mục tiêu giữa các phòng ban, nhờ đó tránh việc ganh đua nội bộ”.

Về "văn hóa chia sẻ” trong doanh nghiệp, Bock ngắn gọn: "Nếu doanh nghiệp của bạn thực sự tự tin nói rằng nhân viên của chúng tôi là tài sản quý giá nhất thì việc minh bạch và chia sẻ này phải là mặc định. Nếu không làm được thì bạn chỉ đang tự gạt mình gạt người mà thôi. Một mặt, bạn nói nhân viên của mình quan trọng nhưng mặt khác, bạn lại đối xử với họ chẳng ra gì cả”.

4. Tiếp thu mọi ý kiến từ nhân viên. Tại "nơi làm việc được ham muốn nhất thế giới" này, tiếng nói của nhân viên là nền tảng quan trọng thứ ba, giúp định hình văn hóa doanh nghiệp. Nhân viên được đóng góp suy nghĩ hay nguyện vọng của mình, còn ban lãnh đạo tin vào sự thành tín và trung thực từ cấp dưới đến mức cho họ cùng đề xuất ý kiến cho doanh nghiệp. Đây có thể là cơn ác mộng ở nhiều nơi, nhưng tại Google, nó lại phát huy hiệu quả đến không ngờ. Nhiều chiến lược quản trị nhân sự của ông lớn công nghệ đều xuất phát từ chính những người làm công ăn lương tại đây.

Vào năm 2009, các Googler than phiền với ban lãnh đạo về việc ngày càng khó hoàn thành chỉ tiêu đề ra do mức độ tăng trưởng quá nhanh của công ty. Nhận thức được sự đúng đắn trong ý kiến của số đông cấp dưới, CFO của Google khi đó đã cho tiến hành một chương trình dành riêng cho Googler với tên gọi "Bureaucracy Busters" (Phát hiện bất cập). Ý tưởng này cho phép chính các Googler nói lên những bức xúc của mình đồng thời giúp công ty khắc phục chúng.

Khỏi nói cũng biết, tinh thần của nhân viên được "lên dây cót" mạnh mẽ như thế nào khi đích thân họ được chung tay trong việc tổ chức và cải thiện hệ thống làm việc nhằm giúp cho doanh nghiệp của mình ngày một đi lên.

5. Tuyển dụng không qua điểm số. Với cương vị là chuyên gia phân tích dữ liệu, Laszlo Bock đã từng trả lời tờ New York Times rằng GPA (điểm trung bình tích lũy) hay điểm bài kiểm tra chẳng có ý nghĩa gì trong việc tuyển lựa nhân viên cả, trừ phi doanh nghiệp của bạn sẵn sàng đào tạo họ lại từ đầu.

Người đứng đầu bộ phận nhân sự của Google phân tích: "Sau 2 hay 3 năm, bạn sẽ nhận ra những kỹ năng cần có để sống sót tại Google hoàn toàn chẳng có mối liên hệ nào với ngày còn đi học, vì những gì bạn được dạy khi còn ngồi ở giảng đường hoàn toàn khác so với nơi đây. Về cơ bản, bạn sẽ dần khoác chiếc "áo mới", cách tư duy, học hỏi và phát triển - mọi thứ đều khác đi". Thế nên, không khó để hiểu vì sao có đến 14% nhân viên một số phòng ban tại Google chưa bao giờ đặt chân vào giảng đường đại học.

Trong vòng 20 năm, lao động Việt Nam tăng hơn 19 triệu người, từ mức 35 triệu năm 1996 lên 54,4 triệu năm 2016. Theo Tổng cục Thống kê, năng suất lao động của Việt Nam đã cải thiện đáng kể trong giai đoạn này nhưng vẫn ở mức thấp so với nhiều nước trong khu vực.

Cụ thể, năm 2015, năng suất lao động bình quân của Việt Nam bằng 4,4% của Singapore, 17,4% của Malaysia, 35,2% của Thái Lan, 48,5% của Philippines, 48,8% của Indonesia. Thiếu nguồn nhân lực có kỹ năng đáp ứng nền kinh tế thay đổi theo xu thế hiện đại đang trở thành lực cản của năng suất lao động.

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 tạo ra những đột phá về công nghệ khiến những ngành tăng trưởng vượt bậc và nhiều ngành nghề rơi vào suy thoái. Sự biến động này đang trở thành áp lực với các tổ chức giáo dục hướng nghiệp để chuyển đổi đào tạo nguồn nhân lực thích ứng với yêu cầu của thị trường. Theo các chuyên gia, xu thế đó tạo áp lực lớn nhất đến ngành công nghệ thông tin (CNTT) tại Việt Nam, khi ngành này đang bước sang giai đoạn có mức cầu cao nhất trong lịch sử lao động Việt Nam.

Xác định mô hình đào tạo mới là thách thức lớn khi nguồn nhân lực hiện nay chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường, hệ thống đào tạo chưa được cập nhật kịp thời và thiếu gắn kết với thực tiễn phát triển nghề tại các nhà máy.

Ngành CNTT đang có mặt ở khắp các ngóc ngách kinh tế, từ các công ty gia công, phát triển phần mềm cho thị trường toàn cầu vốn đòi hỏi lực lượng lớn kỹ sư, doanh nghiệp ở các ngành nghề đều cần bộ phận CNTT quản trị hệ thống và an toàn rủi ro, các công ty startup phần lớn đều xuất phát từ lĩnh vực này, cho đến nhu cầu phát triển giao thông thông minh, an ninh mạng, lập trình hệ thống, thiết kế 3D...

Theo ông Hoàng Nam Tiến - Chủ tịch Công ty TNHH Phần mềm FPT (FPT Software), ước tính từ nay đến 2020, quy mô đào tạo kỹ sư CNTT tăng lên gấp ba lần mới có thể đáp ứng về số lượng.

Tại Hội thảo Đổi mới công nghệ và ứng dụng IoT vào sản xuất thông minh mới đây tại TP.HCM, TS. Đào Đình Khả - Vụ trưởng Vụ Công nghệ thông tin cho rằng, bản chất của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là phát triển kinh tế - xã hội trên nền tận dụng kho dữ liệu khổng lồ để phân tích và dự báo.

Làn sóng công nghệ mới có thể thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng đột phá nhưng nếu không tận dụng được sẽ rơi vào tụt hậu nghiêm trọng. Để có con người thích ứng, trước hết cần thay đổi giáo trình đào tạo để đưa ngành CNTT giữ vai trò then chốt trong việc chuyển đổi này.

Theo PGS-TS. Dương Anh Đức - Phó giám đốc Đại học Quốc gia TP.HCM, đặc thù của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là nguồn nhân lực chất lượng cao phát triển trên nền tảng công nghệ thông tin, là một thách thức lớn đối với người làm giáo dục và nghiên cứu khoa học.

Về bản chất, cốt lõi của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là tăng cường trí thông minh nhân tạo vào cuộc sống, ở đó nguồn nhân lực đóng vai trò sáng tạo và khai thác môi trường này. "Ngành giáo dục cần có định hướng cụ thể để thích ứng với yêu cầu chuyển đổi này và xem đó là cơ hội hiếm có cần tận dụng" - ông Đức khẳng định.

Nhiều chuyên gia giáo dục cho rằng, nếu trước nay ngành giáo dục chủ trọng vào đối tượng học nghề, sinh viên đại học thì tương lai của các ngành công nghiệp đòi hỏi từ công nhân đến chuyên gia đều phải cập nhật về kiến thức và kỹ năng ở mức độ cao hơn để thích ứng kịp với đà phát triển công nghệ. Thực tiễn đó là áp lực đối với các nhà đào tạo nghề, buộc phải tích hợp kiến thức mới vào các ngành học liên quan để người học thích ứng trong môi trường kết nối và tự động hóa cao.

Theo ông Võ Quang Huệ - Tổng giám đốc Công ty TNHH Bosch Việt Nam, công nghệ thay đổi làm tiền đề cho những ý tưởng sáng tạo và đột phá trong các mô hình kinh doanh. Quan điểm của Bosch cũng như các tập đoàn công nghiệp lớn là thúc đẩy mô hình đào tạo gắn liền với nhà máy theo quan điểm công nghiệp 4.0, là sự kết nối quá trình sản xuất để tinh gọn quy trình, nâng cao năng suất.

Trong đó, các thiết bị kết nối trong công nghiệp, máy móc được trang bị cảm biến. Vì thế, huấn luyện cơ điện tử là phù hợp với các trường đại học, cao đẳng khối kỹ thuật hay các trung tâm đào tạo nghề.